高中的同学，在大学的康博士问有没有如何结构性思维的教材可以用于给学生进行这方面的课程，康博士是一个真正优秀的老师，他总是这样致力于如何让学生更有效的学习而不断去思考寻找更好的解决方案的老师，我就转了他的问题给贝克老师，贝克老师觉得这是一个系统的，并非刻意通过课程可以训练的，之后又问了华中科技大学的冰老师，也持有同样观点，即，结构性思维并非一个课程可以解决的。
但是，对这个问题，我很有兴趣自己来理解一下，我跟康博士说要写篇文章。
纯然不依赖于读取的理论书籍来阐述这个问题，是我的兴趣所在—即，自己搭建一个结构--这个题目特意写成“思考的思考”--就想说明仅仅是个人的思考而已，不代表权威。
结构性带来的思维效率
在很久以前，我就观察到人的思维差异，造成人与人之间的差异，这主要体现在思维的效率上，即，如何把握住问题的关键，直指事物的本质的能力，就像“直觉”一样，它无需经历复杂的逻辑结构，而直接做出判断，我们所有的思维工作都是用于指导“行动”，但是，在做出判断之前，必须将复杂的过程予以澄清，才能看到问题的本质，人与人是有巨大的差异的，曾经自己整理了一个点、线、面、空间、时空的文章，再次阐述一次。
即使我不把人与人的差距绝对的定义为思维的差距，我也打算用这个更为直观的几何学的角度去描述人与人的差距。
正确的观点
观点的一致会让两个相同的人觉得默契或者相见恨晚，这种感觉也时常会阻碍你对人的认识，若是我恭维你与先贤们一样的观点，你也未必敢于领受，毕竟，把握问题关键点也是一种能力的差异，你会经常发现很多人在看待一个问题的观点，方向都会是偏的。
清晰的思路
即使你能保持正确的把握问题的要点，这也不代表你与别人没有差距，我们知道几何上两点一线，我们称之为思路，你是否能够将多个要点进行串联形成一个清晰的思路？你是否在纷繁的问题中寻找到他们内在的关联？
全面的看问题
即使你已经能厘清问题的关联关系，形成了清晰的思路，但是，你是否可以在一个面上去看问题呢？即，不同的思路形成一个全局的关联关系，我们称为全面的看问题的能力？
面面俱到
一个部门的经理要考虑的仅仅是自己部门内部事务，我们经常说这叫独当一面的能力，但是，你还是和别人有差距，比如一个总经理就得考虑多个面的问题，人情世故里也讲面面俱到，这就是要求你能在多个面考虑问题。
时空与历史
记得前几天似乎是某位大佬说的一句话“你看不清现在，是因为你没研究过过去”，历史就是这样，告诉你过去发展过程，它会预示一种趋势，这种趋势可以让你看清未来，因此，可以说“看不清未来，是因为你不懂历史”。
这个用于描述人与人的思维“差异”—结构性的差异，这也是思维效率的差异，越是全局的—就像站在喜马拉雅山顶看到的世界，与在丘陵看到的世界是完全不同的。
为什么要讨论这个问题？
结构性思维核心是为了解决思维的效率问题：不仅生产系统、研发系统都有效率问题，思维同样有效率问题，有时候，你会发现很多人说了半天不得要领，或者言不及义，不能快速的把握问题的本质，这是对问题的本质把握问题，其次，不能做出决断，因为我们每个人的思维最终目的是用于“决策”的，第三个就是在不确定条件下的预知、预测问题。
思维能够指导我们的行动，如果思维不能确定、那么行动必然不能可靠，因为，你不确定你需要大量的测试—但是，如果我们需要大量的测试却还是不能坚持，那说明我们的“知”仍然是不够深入，因此，难以指导我们的行动。
理论指导实践，如果没有清晰高效的思维能力，那么就会走很多弯路，造成没有必要的浪费。
我所理解的结构性思维？
个人认为，结构性思维首先是一种系统性的、基于模型的思考方式，它的显著特点是：
（1）.解构能力：就是结构性思维能够“以不变应万变”的柔性能力，就像工程思维一样，就是把问题解构，任何一个问题都会被拆分为一个解构，比如，我们去理解工业控制的各种机器的控制，我们就会发现机器可以被拆解为基础操作任务、核心工艺任务、逻辑任务、交互任务等，你去做任何机器，它的控制系统都可以被这样解构，所以，解构能力是一个解构性思维的基本能力。
（2）.归纳与演绎：归纳实际上是一种“基于数据驱动的模型”（仅指思维模式），而演绎则是一种“机理模型”一样，可以去推导，那么，一个解构性思维就需要进行逻辑上的归纳和演绎。
归纳就是对大量的事实进行共性的提取，就像为机器学习系统提取特征值一样，然后进行降维处理—把最有价值的信息进行定义，再对这个系统进行闭环的验证形成一个模型，而演绎则是高级的，即，基于已有的模型，进行判断，比如我们可以基于SWOT这样的模型快速分析并定义战略，也可以通过PESTEL模型进行企业外部宏观环境的分析，这些模型的特征在于—它能够让你避免低效的、无序的思考，而给你一个快速的，基于模型的思维方式，你只需要往里面填写数据，就会输出一个结论，像咨询类企业都是基于此，当然，很多人对咨询业的抱怨，其实来自于咨询业快速扩张他们的咨询师有模型，但是，这些模型并非这些咨询师自建的，对于模型的解读、理解肯定是要弱一些。
关于归纳和演绎，亚里士多德先生2000年前就告诉我们归纳与演绎的玩法了。
（3）.价值判断
如果思考本质是为了去“判断”，那么，我们就需要一个“判断标准”，就像我们每天写的程序一样“If…Then”，条件判断或者标准设置的值，当然，也有无法用量化定义的标准，但是，关于评判标准，可以举些例子来说明我们的判断力如何被养成，比如：
结构性思维—应对变化
我试图讲清楚这个思维的结构，以描述我们如何去分辨我们在不同的场景里使用何种的，在下图中，我试图把理念和原则分为上区---即思维的高度处，理念对于企业来说就是价值取向，例如，你是以股东第一，还是客户第一，或者员工第一，这些理念，都会使得你在做出利益取舍时，以什么“原则”作为底线，理念是我们在计划推动中要朝着的目标和大的方向，那么原则就是在出现冲突时我们应该把握的评判底线—如果我们选择客户第一，那么原则就是在遇到不同的利益冲突时，以客户利益优先的原则。
图-整体解构
就像柳传志在被人问他选择做大还是做强的时候，选择了“做大”—其实，这就是理念的问题，在我看来，柳传志无论回答做大还是做强都是基于企业自身私利，而缺乏家国天下的胸怀的。
‘理念-只有偏执狂才能成功
记得很多年前，我曾经在电梯公司担任过安全官，安装公司的安装技师经有人问我这个情况是否安全，那个情况是否安全，因为并非所有的情况都在安全规则上予以说明，那么，我就给了他们如下的原则：
（1）.你是否有两道以上的安全措施？如果你自己检查有的话，你可以认为是安全的，一道安全措施则不是安全的。
（2）.请你相信流程与规则，而不要相信人，因为和你一起工作的同事可能因为疏忽忘记你在井道里工作，而把电梯启动，那么你最佳的策略是按照规程把电源断掉并上锁，这是最安全的，如果你不知道一件事情是否会触及合规性的时候，你最佳的策略是不去行动。
原则：莫让他人掌生死
原则-合作才能达到成功
比如：当我们在遇到冲突时，把握这个原则，不要激发冲突，而是规避并达成合作，做出必要的妥协，把事情往成的方向推进--记得你的目的是什么。
成功要趁早
莫轻易受诱惑
方法和工具则是在行动层面的问题，比如建模仿真—用于机电设计、并行工程、V-Mode、基于组件的开发（Component-Based Development）,而具体的工具则是像5W2H这样的可复用的套路，无论在什么时候，你去规划一个事情的推进，你都可以用Why、What，Who,When,Where,How ,How much来写这个工作计划。
当我们有了这个框架以后，我们做任何一件事情都可以基于此来标定整个过程，在整个过程中，我们设定自己的目标，这个取决于我们的价值取向，我们的理念，而原则则是在最差情况下我们必须坚守的底线，对于具体的实施我们需要什么样的方法论支持，而行动的细节设计上则基于方法来定义。
因此，这就是一个结构性思维的过程，不管是我们组织一个研发项目、还是写作一篇论文、推进一个销售过程、推进智能制造、工业互联网的发展，都是基于此思维来自上而下的搭建结构。
让结构闭环运行
闭环结构在整个设计中也很关键，当我们架构搭起来后，我们在更大的体系里运行一个大的闭环来运行它，制定了大的框架，再对框架进行解构—基于工程思维，就是我们把问题拆分为不能再拆分的模块，然后在每个模块去实施，在每个过程中都会形成一个“Close Loop”，就像PDCA也像PID闭环一样普遍适用。
PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act）。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律
PDCA是一个思想，也是一个方法，让框架中的每个事物运行，就需要一个保证质量、效率的运行机制，让他在任何时候都能够像闭环控制那样，对变化的外界环境中的不确定性、干扰予以响应，调整控制策略，并不断的重复这个循环。
